实施六西格玛(强悍).ppt

如何实施六西格玛管理 六西格玛管理导入培训（之二） 1 如何实施六西格玛管理 一、 艰难的起步艰难的起步 -万里征程始于足下万里征程始于足下 二、选好切入点二、选好切入点 -首轮六西格玛项目选择首轮六西格玛项目选择 三、选好首批种子队员三、选好首批种子队员 四、逐步构建管理基础四、逐步构建管理基础 五、适时把握提升的机会五、适时把握提升的机会 六、让六西格玛成为一种新的工作方式六、让六西格玛成为一种新的工作方式 2 一、艰难的起步 -万里征程始 于足下 3 推进六西格玛中遇到的阻力 Ø 中高层管理者不认同 Ø 全体员工没有达成共识 Ø 习惯于原来的做法不愿改 变 Ø 相关技术方法没有掌握 Ø 缺少有经验人的指导 Ø 缺陷原因分析不准 Ø 项目进行中遇到难题 Ø 项目小组成员水平不高 Ø 与现行管理模式的冲突 Ø 没有有效的激励机制 Ø 相关部门之间的不易协调 Ø 培训的组织及效果不佳 Ø 小组成员选择不当 Ø 没有足够的资金支持 Ø 相关部门资源不能调动 Ø 做项目的时间不能保证 技术阻力技术阻力 文化阻力文化阻力 管理阻力管理阻力 4 克服实施六西格玛的阻力 技术 阻力 管理阻力 文化阻力 1的努的努 力力 10的努力的努力 100的努的努 力力 5 哈佛商学院教授约翰 .科特 (John Kotter) 提 出的驱动组织变革的八步过程： u建立 变 革的 紧 迫感 u建立 变 革的 领导 群体支持其 实现 u建立清晰的愿景和 战 略， 驱动变 革 u将 变 革的愿景充分沟通 u授 权员 工采取广泛的行 动 u赢 得短期 胜 利 u巩固成效并 产 生更多的 变 化 u将新的 经营 和工作方式融入 组织 的 文化之中 6 六西格玛管理成长模型六西格玛管理成长模型 成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与 个人能力提高和企业文化变革三个方面个人能力提高和企业文化变革三个方面 个人个人 /组织能力提高组织能力提高 文化变革文化变革 企业业绩改企业业绩改 善与提高善与提高 项目实施项目实施 7 ⅠⅠ 导入期导入期 ⅡⅡ 加速期加速期 ⅢⅢ 成长期成长期 ⅣⅣ 成熟期成熟期 1 2 3 4 时间（年） 收益（元）收益（元） 六西格玛六西格玛 带来的带来的 纯收益纯收益 0 初始投入 关键转折点关键转折点 A B CD 领导承诺推领导承诺推 进六西格玛进六西格玛 六西格玛管理推进轨迹 8 如何推进六西格玛 — 四个重要阶段 导入期导入期 加速期加速期 成长期成长期 成熟期成熟期 向人们证明六西格玛是可向人们证明六西格玛是可 以在本企业应用成功的以在本企业应用成功的 导入阶段的结果导入阶段的结果 u 第一批六西格玛项目第一批六西格玛项目 u 第一批绿带第一批绿带 /黑带黑带 u 典型案例与成功的体验典型案例与成功的体验 9 导导 入期入期 加速期加速期 成成 长长 期期 成熟期成熟期 关注点关注点 嬴得一嬴得一 场场 短短期期 战战 役役 拓展拓展 应应 用用 领领域域 在系在系 统层统层 面面展开展开 融入企融入企 业业 文文化化 能力能力 增增 长长 培培 训训 首批首批 绿绿 带带 /黑黑 带带 关关 键键 角色部角色部 署署 建立内部培建立内部培 训认训认 可系可系 统统 持持 续续 的能力的能力 发发 展展 项项 目目 实实 施施 从操作从操作 层层 面面 切入切入 拓展拓展 项项 目目 领领 域域 提升提升 项项 目展目展 开开 层层 次次 在在 战战 略略 层层 面面 展开展开 基基 础础 工作工作 清晰的管理愿清晰的管理愿 景与景与 领导领导 承承 诺诺 构建构建 长长 期期 实实 施的基施的基 础础 将六西格将六西格 玛玛 管理管理 纳纳 入企入企 业业 管理体系管理体系 六西格六西格 玛玛 融融 入日常工作入日常工作 10 我们需要 -扎扎实实的起步 n从打赢一场短期战役开始 n抓好导入期的工作，特别是要： （ 1）成功地实施第一批六西格玛项 目 （ 2）培养出能打硬仗的首批绿带和 黑带 抓好首批 GB/BB培养和首轮项目 n在成功的导入期的基础上，适时把握 提升的机会 11 二、选好切入点 -首轮项目的 选择 12 n关于六西格玛项目立项的一般要 求 n关于如何选择首轮六西格玛项目 二、选好切入点 -首轮项目的选择 13 什么是六西格玛项目 由职责明确的团队通过运用六西 格玛方法（ DMAIC或 DFSS），在规 定时间内，寻找最佳解决方案并实现 预定目标 什么是六西格玛项目什么是六西格玛项目 14 六西格玛 项目管理过程 里程碑里程碑 Milestone 外部外部 CTQ 内部内部 CTQ 控制计划控制计划分析分析 改进方案改进方案 知识知识 T1 T2 T3 T4 T5 T6 D A I C TM 六西格玛管理是通过项目实施六西格玛管理是通过项目实施 逐步推进并取得效果的逐步推进并取得效果的 15 六西格玛项目必须  经营战略目标经营战略目标 项目选择项目选择 顾客关键要求顾客关键要求 六西格玛项目必须支持顾客要求和六西格玛项目必须支持顾客要求和 企业经营目标的实现企业经营目标的实现 16 六西格玛项目要求  l有挑战性的目标 -70~80%的改 进 l范围清晰、适当 -4~6个月内完成 l为企业带来较大的经济效益 10万 RMB 17 解决问题的方案或优化方案不 清楚或没有统一的认识 条件条件 1 六西格玛项目条件六西格玛项目条件 当前业绩与期望间存在较大差距 引起问题的原因不清楚或没有统 一的认识 条件条件 2 条件条件 3 成为六西格玛项目的条件 18 六西格玛管理在不同层面展开 工作流程层面工作流程层面 业务流程层面业务流程层面 经营战略层面经营战略层面 对企业竞争力的影响对企业竞争力的影响 六六 西西 格格 玛玛 管管 理理 19 六西格玛管理推进层面 层面一层面一 解决短期问题解决短期问题 层面二层面二 取得中长期的成功取得中长期的成功 层面三层面三 持续的文化变革持续的文化变革 低低 高高 效效 果果 与与 回回 报报 推进时间推进时间 20 层 面三 : 持 续 的文化 变 革 层 面二 : 取得中 长 期的成功 层 面一 : 解决短期 问题 低 高 效效 果果 与与 回回 报报 推进时间推进时间þ你需要解决层面一的问题，以快速你需要解决层面一的问题，以快速 获得效果获得效果 þ你需要解决层面二的问题，以获得你需要解决层面二的问题，以获得 ROI þ你需要解决层面三的问题你需要解决层面三的问题 -以成为以成为 六西格玛企业六西格玛企业 21 层 面三 : 持 续 的文化 变 革 层 面二 : 取得中 长 期的成功 层 面一 : 解决短期 问题 低 高 效效 果果 与与 回回 报报 推进时间推进时间þ不关注层面一，你将失去管理层的不关注层面一，你将失去管理层的 关注关注 þ不关注层面二，你将失去持续推进不关注层面二，你将失去持续推进 的动力的动力 þ不关注层面三，你的变革将会死去不关注层面三，你的变革将会死去 22 n关于六西格玛项目立项的一般要 求 n关于如何选择首轮六西格玛项目 二、选好切入点 -首轮项目的选择 23 首轮项目选择的建议 n六西格玛项目的选择一定要紧密结合 企业研制生产实际需求，结合市场的需 要。 n切忌六西格玛项目游离于企业重点工 作之外，成为一种形式和负担。 24 n影响交付或造成顾客抱怨的产品质量 问题； n影响产品交付周期的 “瓶颈 ”环节及问题 ； n影响生产能力提高的 “瓶颈 ”环节及问题 ； n报废和返修较高，造成较大成本或生 产周期损失的问题； n额外的劳动力资本投入较大的流程及 问题； 首轮项目选择建议 25 n保障费用较高的流程及问题； n造成较大资源浪费的问题； n技术攻关项目及问题； n过去曾立项解决但效果不明显或不好 的问题； n可能造成较大市场风险的问题 n对财务收益产生较大影响的问题，等 。 首轮项目选择建议 26 选项时应注意 n在项目实施的时间内应有适当的生产 安排，以便收集数据，及进行验证； n作为首轮项目，其所涉及的范围应尽 量小，以便于项目的组织与实施； n尽量选择绿带候选人可以掌控或比较 熟悉的问题； n尽量选择便于测量与收集数据的流程 ； 27 选项时应注意 n项目所涉及的产品、服务或工作具有 一定的批量； 注意：对有些产品来说，虽然产品批量较小 ，但有许多工作是有一定重复性的，因此可 以视为有一定的批量。 n项目具有较高的推广价值； 28 要对初选出的项目进行筛选 n 通过上下结合的方式，选出项目意向 n要对初选项目进行筛选， n报项目时尽可能多报一些，以便筛选 ， n筛选原则 -容易实施且影响大的。 29 一定要编制立特许任务书 n 通过特许任务书，明确项目要解决的问题 ，项目的预期目标，项目预期收益，项目的 意义，项目团队以及项目完成时间等； n项目特许任务书是检查项目进展以及验收 项目的依据 n项目特许任务书一定要有相关人员签署意 见并得到项目所在部门主管领导的批准。 30