QCD改善理念和方法(班组长).ppt

QCD改善 一般原理与基本方法 QCD改善推进部 宿文丽 2019/6/26 1 QCD改善一般原理与基本方法 • 连连看 B C B C A A 有什么启发？ ----抛弃固有 观念、以智慧取胜 … QCD改善原理与一般方法 QCD的含义 • Q---QUALITY(质量 ), 百分之百保证 客户 必需的质量 , 向用户提供其满意的服务。 • C---COST(成本 ), 用最少的成本提供具有 优良品质的服务 , 使其在市场上具有很高 的性价比 , 具有很强的竞争力 。 （班组最大的消耗是 哪类？有什么？） • D---DELIVERY ON TIME(交货期 ), 在 必 要的时间 , 向客户提供必要的服务和产品 。 什么是客户必需的质量？我的客 户是谁？我需要保证的质量是什 么？ QCD改善原理与一般方法 客户在寻求多种类、多样式、更高品质的 QCD！！如果 从这些方面不能应对，企业就会失去信用而且不能长久存在 下去！！ 从客户的眼光来看，他们对企业产品 /商品（服务）的 需 求是什么？ 商品 【 产品、服务 】 的 QCD Q 性能、魅力、安全、持久性、外观 C 合理的销售价格 PRICE=成本＋利润 D 尽快将新商品 【 服务 】 推向市场，在希望的时间内 交货！ 顾客满意度 = 商品质量 +遵守交货期 +售后服务 价格 = 销售量 QCD改善原理与一般方法 班组的 QCD是什么 Q 工艺文件规定的质量保证项目 C 投入最少 （人工成本、物料消耗、设备稳定运行） D 遵守交货期 列举班组成本高的现象 ，您有什么好办法低减 吗？ QCD改善原理与一般方法 企业要寻求内部全面的业务改善！整个供应链也要开展价值流的系统改进！ ！ 1）市场调查 2）研发 3）采购 4）生产技术、质量保证、设备技术 5） 制造工厂 生产线 班组 6）销售与服务 7）财务、人事等支援过程 QCD改善活动改善活动 把 『 最好的产品、用最便宜的价 格、最早地 』 提供给市场；使 『 企业稳定、持续发展、对社会做 出贡献、使员工生活富裕 』 的一 种全公司活动。 您认为班组的 QCD 改善活动有什么？ 管理（两项主要功能） 维持 （维持标准） 改善 （提升标准） 高层管理 中层管理 督导人员 作业人员 改进 维持 “改善 ”强调员工： 努力、士气、沟通、训练、团队、参与、自律 达成目标 1、改善内涵 1.1改善内涵 1.1.1 主要的改善观念 Ø改善与管理 执行标准： 干部按程序办 工人按工艺干 2019/6/26 7 1、改善内涵 1.1 改善内涵 1.1.1 主要的改善观念 Ø 过程与结果 “改善 ”…… 过程为导向的思考模式 。 忽视过程会导致改善失败！班组的过忽视过程会导致改善失败！班组的过 程管理主要管什么？程管理主要管什么？ 只看结果由于外部环境急 变，没有向应有 的结果变化 好的过程 （好的方策） 好的结果 （目标达成） 不好的过程 （错误的方策 ） 不好的结果 （目标未达成 ） 一般来说， 好的结果是 由于有好的过程；不好的结 果是由于不好的过程。 要防止变成粗枝大叶式 的经营体质和只看结果好坏 的经营体质。 企业管理追求的就是通 过有效的过程管理实现以最 少的投入获得最大的产出。 班组作为现场的最小单位只 有树立 “后工序就是顾客 ”的 思想，始终保持生产三要素 （即人员的出入、部件状态 、工装夹具消耗）处于最佳 状态，才能在安全前提下全 数保证后工序的 Q、 C、 D。2019/6/26 8 投入最少 人员 设备 材料 方法 （发现、清除过程中的 缺失、浪费、阻滞） 生产经营过程 产出最大 •质量（ Q） •成本 (C) •交货期 (D) 产品（服务） 竞争力 •库存资金占用 •周转金 收益力 （现金流） •获利能力增加 •资金有效活用 •人才的培养 企业体质 提升 顾客满意 全员 QCD改善活动 企业管理追求的就是通过有效的过程管理实现以最 少的投入获得最大的产出。班组作为企业最小的管 理单元只有树立 “后工序就是顾客 ”的思想，始终保 持生产三要素（即人员的出入、部件状态、工装夹 具消耗）处于最佳状态，才能在安全前提下全数保 证后工序的 Q、 C、 D。 最少的投入获得最大的产出 1.1 改善内涵 1.1.2坚持 PDCA、 SDCA循环，持续改 善 1、改善内涵 提 升 标 准 QDC 水平水平 高高 •人材 培养（ 将确定的过程进行教育 \训 练 \付诸行动）； •按确定的过程（计划）进行实施 ; •对日常实施情况进行记录。 •决定针对于结果的目标 /标准； •确定实现目标的过程； •对实施计划进行风险评估 P（ Plan） /S （ Standardize ） D(Do) •对结果进行测量 •判定 結果 是否与目标一致 •对产生差异的过程的不好之处进行解析 C(Check) •对偏离目标 /标准的结果进行应急处置 ; •对过程的永久对策进行处置 ---用标准 化 来防止后退 ; •对过程的处置结果进行再研讨 A(Action) 维持维持 标准化 Standardize 处置 Action 检查 Check 执行 Do 改进改进 检查 Check 计划 Plan 执行 Do 处置 Action 按标准执行 2019/6/26 10 1.1 改善内涵 1.1.3 主要的改善观念 (续 ) Ø 质量第一 • 三不原则： ・ 不接受不合格 ・ 不制造不合格 ・ 不流出不合 格 • 新三不原则： ・ 接受不了不合格 ・ 制造不了不合格 ・ 流不 出不合格 Ø 数据化 所有的必须量化，建立数据体系。 Ø 下一流程是顾客 内部与外部、顾客。 1、改善内涵 即使一万件产品 中只有一件不良 ，对客户来说也 是 100%的不合格 率。 2019/6/26 11 2. QCD改善内涵 2. QCD改善内涵 u为提升 QCD水平而进行的改善活动。 2.1.2 QCD改善的目标 对后工程所必对后工程所必要的品质做全要的品质做全数保证数保证 对后工程所需要的对后工程所需要的产品，依必要的时产品，依必要的时间制作必要的数量间制作必要的数量以最少的资源（人、物、设备）提供服务 妥善照顾人员 Q C D M 2019/6/26 13 舍弃全部的固有观念。 马上做，勿讲理由。 勿以金钱投入作为逃避，要 以智慧取胜。 找出 “真因 ”， “为什么 ”五次。 改善是永无止境的，要认为 现在是最差的。 2. QCD改善内涵 2.1.3 QCD改善的基本要求 Ø思想观念和思维方式（意识 ） Ø领导重视与员工主动参与 Ø三现主义与 5S水平 Ø标准化与 PDCA Ø数据化与改善课题 Ø自主保全 Ø培训 2019/6/26 14 ü提高生产效率 ü提高制造质量 ü降低内制成本 ü提高劳动生产率 ü实行 IE、物流改善活动 ü设备保全、提高稼働率 ü提高投资收益和工厂合理化 2. QCD改善内涵 2.1.4 QCD改善的主要内容 QCD改善是日本汽车企业的核心竞争力之一 也是日本汽车称雄世界的秘密武器之一 • 围绕公司生产现场展开 : 2003年东风汽车公司与日产 公司合作成立东风汽车有限公 司，同时在有限公司内部导入 NPW生产方式，近年来企业竞 争力和获利能力大幅提升。 在东风汽车公司的大力支 持下， 朝柴于 2008年系统导入 NPW活动体系，全面开展 QCD 改善活动。 2019/6/26 15 2. QCD改善内涵 2.1.5 QCD改善的三个要点 1)掌握事实 抛弃原来的想法！ 客观看待现场到底发生了什么？ 2) 群策群力 让所有人认识到问题存在。 发挥团队精神。 实现高质量，低成本。 3) 不犯同样的错误 1完、源、彻 标准化 2. QCD改善内涵 2.1.6 QCD改善的基本步骤 P D C A 1) 现场调查，掌握充分的数据，把握现状。 2) 分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多人分析列出原因 和问题点 ,现场实测确认问题）。 3) 寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直观 的、客观的，数据的证据说话、对比）。 4) 解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。 5) 向上汇报提案（总裁、本部长、 …… ）， 确认下达改善计划。 6) 执行提案 8) 改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。 7) 执行成果测评，若效果不好回到程序 2继续工作。 2019/6/26 17 3. 基本原理和一般方法 质量中枢 ·彻底排除浪费 一完 ·源 ·彻 （ 1）全数保证客户所必要的质量 （ 2）将客户必要的东西、在必要的时候、只是必要的内容制造出来 （ 3）以最少的成本（人 ·物 ·设备）制造 （ 4）以人为本 生产活动的应有姿态 基本思想 行为规范 日产生产方式的基本思想及应有姿态 4、日产生产方式的特征 １． 目标： 不懈地追求与客户需求的同期 ２． 实现上述目标的手段和方法：不懈地追求课题的显现化和改革 ① 品质同期：「 制造过程中保证客户要求的品质 」 三不原则： ・ 不接受不合格 ・ 不制造不合格 ・ 不流出不合格 新三不原则： ・ 接受不了不合格 ・ 制造不了不合格 ・ 流不出不合格 ② 成本同期 ：「 消除对客户而言无价值的浪费 」 ③ 时间同期：「 在必要的时候向客户提供必要数量的必要 商品、 服务 」 「 缩短 商品开发 和 生产 周期，不懈接近客户要求 」 认识到 「 制造的理想状态 」 和 「现状」 的差距，积极地挖掘目前为止不容易体现在表面上的 「 问题点 」 ，抓住改 善 和 改革 的机会，积极地展开活动。 库存天数 30日 月生产达成率 100％ 基准时间倍率（ DSTR） 3倍 库存天数 20日 日生产达成率 100％ DSTR 2.5倍 库存天数 10日 顺序 、 时间遵守率 100％ DSTR 2倍 工作率 品质 作业熟习 工作率 品质 作业熟习 工作率 品质 作业熟习 5. 日常管理 评价管理质量的尺子 — — 管理项目 只要有企业存在，不 论是日常管理还是方针 管理，对公司 /分厂 (处室 )/车间 (科室 )的经营状况 进行准确把握是必须的 。 必须经常对日常（经常 性、例行的）应管理项 目进行整理 Ø日常管理的思路日常管理的思路 为切实做好日常管理，首先是对那些频繁发生的业务进行标准化，交由担当人去做 ，管理者要做的就是要检查其是否在切实实施。因此，要把握担当人的能力，明确担当 业务的资格要求。当能力和资格要求存在差距时，对担当人进行教育和训练是管理者义 不容辞的责任。 为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。有了标准后，首先就要按标准做， 通过检查工作过程，就能发现哪些部分需要进行教育和训练。同时根据情况的不同，标 准也必须适时修订。 通过标准化，业务的改善也变得容易。当出现结果不好时，就会想到是工作过程的 哪个环节出了问题：有无标准？标准有问题？担当人能力不足？找到问题对症下药。 重要项目，要用目视管理形式来管理。及时解决当天问题的手段 —QRQC 活动。强调 的行动规范就是 “ 一次、源头、彻底 ” 。 【 通过标准进行管理 】 1）标准必须通过标准书的 形式书面化 2）为了能够遵守标准，必 须进行教育训练 3）标准必须适时修订 【 从标准化看问题的原因 】 1）标准没有规定 2）标准有规定，但不适宜 3）标准很好，但没有按标 准做（教育训练问题）2019/6/26 20 公司要持 续给员工 个人能够 保持成就 感、且能 提高员工 劳动效率 的培训。 创造安全 而且无论 是肉体上 或是精神 上的负担 都比较轻 的作业环 境。 员工个人 也要不断 地寻求与 自身技能 相匹配的 工作环境 。 6. 人员培训 人才的培养对制造来说是绝对不可或缺的、重要的前提。 最终能够形成问题解决能力非常高的 “专家集团 ”。 2019/6/26 21 7. 班组管理 班长是生产现场 QCD改善 的直接组织和担当者。 主要负责班组内作业人 员调配、作 业标准的编 制、人员技 能的培训安 排、工作负 荷平衡、人 员轮休、 5S 活动、作业 改善、作业 人员评价等 。 工厂要建 立具有鲜 明企业特 点的班长 负责的班 组管理体 系。 充分发挥班 长 监督者的重 要作用 规定的事情得到遵守（或者说正在按照标准开展工作、按计划推进 ）、确认是否处于管理状态、对问题及时处置 -----这就是管理。2019/6/26 22 8. 标准化 标准化是保持改善效 果的关键手段。 标准化的实施与管理的要 点 •标准必须书面化 ; •为了能够遵守标准，必须进 行教育训练 ; •标准必须进行改正。 在标准化中发现的不合理 的原因 •标准化不能被决定 ; •标准已经决定了，但决定的 方法不好 ; •标准很好，但无法按照标准 做（教育训练的问题）。 •管理方法的标准书应该就是 《 管理项目一览表 》 。 2019/6/26 23 『 工作的标准化 』 ① 什么是标准化 ② 为何需要标准化 ③ 标准化的进行方法 ・范本、所有工作的依据、生产活动的基本 ・现在所能想到的最佳、最优的 ・技术进步、技能的提高、通过改善而提高 决定更好的工作方法 (标准 )、并遵守、改善 按规范工作而未达到标准则为异常 → 容易发现问题 〈程序 １〉设定生产活动中最基本的标准 〈程序 ２〉为让人人彻底遵守规范的标准而进行的维持管理活动 〈程序 ３〉问题的表面化和反馈活动 〈程序 ４〉为进一步提高生产效率而进行的改善活动 标准 ＋ 改善 → 新 标准 （持 续 改善） 『 什么是标准作业 』 ① 什么是标准作业 ② 标准作业的四要素 不但遵守目标设定的质量 、交货期、成本 而且能确保安全的最佳作业方法 〈作业程序 〉 如何提取零部件、如何搬运到安装位置、如何安装等 一连串的程序 〈 作业量 〉 熟练工作人员进行标准作业所需时间 〈标准库存 〉 按作业程序反复作业所需最低限度的库存 〈 要 点 〉 为确保建立质量 · 安全 及作业上的方便所需要素 9. 建立基于数据的评价体系 数据化是管理透明化的基本要求。所有的工 作能用数据表示的必须用数据表示 ,各项工 作都要有一套评价标准，最终结果也是用数 据表示。同时，要应用相关的管理技术 在以物 流为切 入口的 改善方 面，用 JIT 在以设 备的可 靠性为 切入口 的改善 方面用 TPM 个别 问 题 的 分 析 用 S Q C 2019/6/26 26 10. 落实管理过程的 “五现主义 ” 现场 立足 于现 场解 决问 题 现物 看现 场的 实物 状态 现实 处理 现实 的问 题 原理 依据 原理 解决 问题 原则 按原 则处 理问 题 有效的管理 2019/6/26 27 11. 改善的十条基本精神 一、抛弃僵化固定的观念；一、抛弃僵化固定的观念； 二、过多地强调理由，是不求进取的表现；二、过多地强调理由，是不求进取的表现； 三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路； 四、真正的原因，在四、真正的原因，在 ““ 为什么为什么 ”” 的反复追问中产生的反复追问中产生 ；； 五、从不可能之中，寻找解决问题的方法；五、从不可能之中，寻找解决问题的方法； 六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门； 七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力； 八、更应该重视不花大钱的改善；八、更应该重视不花大钱的改善； 九、完美的追求，从点滴的改善开始；九、完美的追求，从点滴的改善开始； 十、改善是无止境的。十、改善是无止境的。 12. 阻碍改善的十大主义 二、工作推之却之，一切都办不到主义； 一、不思进取，安于现状的盲目乐观主义 ； 四、遇难而退，丧失信心的悲观主义 ； 五、得过且过，患得患失的惜力主义； 三、工作责任心差，但求平安主义 ； 六、明哲保身，但求无过的好人主义； 阻碍改善的十大主义 十、总说别人不好，推卸责任的责他主 义。 七、天下太平，没有危机意识的公司安全主义； 八、坐井观天，自我独立的漠不关心主义 ； 九、少贪事，绕道走，免惹麻烦主义 ；