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03第三章 计划.ppt

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03第三章 计划.ppt

第三章 计划,计划的基本知识,计划的编制步骤,计划的编制方法,计划的执行与调整,思 考 题,含义,性质,类型,,,,,,,与其让别人掌握你的命运,不如你自己来主宰。 杰克 韦尔奇,计划的含义,计划就是决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程。 双重语义 “名词”计划对未来活动所作的事前安排,预测和应变处理。 “动词”计划为未来(下一个月,下一年)设立目标,确定达到这些目标的详细步骤,包括日程安排和指导方针,并进行相应的资源配置的过程。,计划的性质,计划工作是为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率,计划的类型,,,,,分类标准,类 型,时间长短 制定的层次 重复性 明确性 程序化程度,长期计划、中期计划、短期计划 战略计划、战术计划、作业计划 持续性计划、一次性计划 具体性计划、指导性计划 程序性计划、非程序性计划,导 读,计划的基本知识,计划的编制步骤,计划的编制方法,计划的执行与调整,思 考 题,编制步骤,确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,认清现在 外部环境如何 竞争对手的去向 我们的长处 我们的短处,研究过去 过去状况如何 发展趋势 差异是什么,预测并有效地确定计划的重要前提条件 我们的计划在什么环境下(企业内部的、外部的)实施,拟定和选择可行的行动方案 为了实现目标,有哪些最有希望的方案,制定主要计划 What、Why、Who、Where、When、How,制定派生计划 投资计划、生产计划、采购计划、培训计划,制定预算 项目预算、销售预算、采购预算、工资预算,,,,,,,,,导 读,计划的基本知识,计划的编制步骤,计划的编制方法,计划的执行与调整,思 考 题,计划的编制方法,计划编制方法很多,主要有网络计划技术、投入产出分析、滚动计划法、盈亏平衡分析法、综合平衡法、比例法、定额法等。,导 读,计划的基本知识,计划的编制步骤,计划的编制方法,计划的执行与调整,思 考 题,计划的执行与调整,目标管理 滚动计划法 网络计划技术,目标管理,目标管理(Management By Object),简称MBO,是美国著名企业管理专家彼得 德鲁克1954年提出的一种管理制度,我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法。 所谓目标管理,乃是一种程序和过程,它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标,并由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。,目标管理的特点,目标管理是参与管理的一种形式 目标管理强调“自我控制” 促使下放权力 注重成果第一的方针,目标管理基本思想,企业的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求 管理人员和工人是靠目标来管理 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,目标的性质,层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性,目标管理的内涵,自 上 而 下 层 层 分 解,自 下 而 上 层 层 保 证,总目标,,,,分目标,,分目标,,,分目标,,分目标,,,,,,,,,个人目标,,,,目标管理的过程,制定目标 组织实施 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环,企业目标,计划前提,关键项目的目标,相应的组织机构,上级的目标,可以使用的必要资源,上级对下级的目标提出初步建议,下级对目标的初步说明,下级的目标,上级定期检查进度,纠正措施和上级的帮助,下级正在完成的任务,下级的最终成果,检查评价,实行奖惩,制定新目标,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,循环往复,可能影响,可能影响,影响,目标管理和评价的工作系统,相互一致,目标管理的局限性,目标难以确定 目标的期限短 花费太多时间 结果可能掩盖过程 不灵活的危险,滚动计划法,滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法,这种方法是在每次编制修订计划时,要根据前期计划执行情况和客观条件变化,将计划期向未来延伸一段时间,使计划不断向前滚动、延伸,故称滚动计划法。 基本思想远粗近细,滚动计划的编制示意图,,,计划本身的原因,,2004实际 执行情况,实际执行 中的经验,,,绩效分析,,加强或改 善措施,五年计划调整的 措施方案选择,,,,,,绩效分析,,,,,,滚动计划法评价,计划更加切合实际,加大了计划的准确性和可操作性 使长、中、短期计划相互衔接 加强了计划的弹性,提高了组织应变能力,网络计划技术,网络图的组成 工序或称活动、作业,通常用带有起止点的箭线表示,实际工作中,有一种虚工序,用虚箭线表示,虚工序的作业时间为零。 事项或称结点,既不消耗资源,也不占用时间,用“ ”表示。 路线网络图中从始点开始,终点为止的通道。其中最长的一条路线就称为关键路线。,,绘制网络图的规则和要求,规则 网络图是有向的,不允许出现循环回路 任何一支箭线和它的相关结点只能代表一道工序,即两相邻结点之间只能有一条线 箭线首尾都必须有结点 网络图中只有一个始点和终点 要求 箭线最好画成水平线,少画斜线、交叉线和不必要的虚箭线 结点要进行编号,一个结点只能有一个编号,网络计划技术的基本步骤,确定目标进行计划准备工作,工程分析列出作业明细表,确定各项作业间相互关系,估算各项作业所需作业时间,绘制网络计划草图,计算各作业最早开始时间和最迟结束时间,综合平衡,重新考虑各作业间关系,根据平衡结果修改作业时间,绘制正式网络图,,,,,,,,,,,,,网络图绘制(理解与概括),任务分解 画网络图 结点编号,例题,画网络图,1,,,2,,,3,,4,,,5,,,6,,,,,7,A,4,B,5,C,5,D,8,E,5,F,7,G,5,H,4,I,5,网络时间计算, 结点时间参数的计算 结点最早开始时间 TES j max{ TES itij} , ij 结点最迟结束时间 TLF imin{ TLF j - tij } , ij,,,a4mb,6,作业时间计算 单一时间估计法 三时估计法 t,图上计算法,1,,,2,,,3,,4,,,5,,,6,7,,,,,A,4,B,5,C,5,D,8,E,5,F,7,G,5,H,4,I,5,0,4,5,13,20,18,24,24,19,20,13,5,8,0,,,,,,,网络计划技术应用,缩短计划完工期 网络图的动态进度控制 工程按期完工的概率评价 资源的合理安排 网络时间费用分析,练习题(作业题),,分析,1,,,6,,B,12,,,C,13,2,,D,3,4,3,,F,4,,6,E,6,5,,,G,2,,8,7,H,5,,J,10,10,,,9,,K,9,,11,L,8,,,M,4,,,,,12,I,12,N,11,A,战略性计划,指应用于整体组织的,为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 任务看清组织的将来。 愿景和使命陈述 环境分析 战略选择 付诸实施,愿景和使命陈述,(一)核心意识形态 核心价值观 核心目标 (二)远大的愿景 宏伟大胆冒险的目标 生动逼真的描述,环境分析,天,地,彼,己,顾客,,,,,,行业环境,竞争对手,企业自身,目标市场,一般环境,知利危,,,识长短,扬长避短 趋利避害 满足顾客,行业,,原材料 供应,,政治 状况,,经济 形势,,产品 市场,,财政 资源,,技术,,社会 文化,,组织,,国家 法规,,组织的外部环境,,环境是组织生存与发展的条件(土壤),组织与环境的关系(1),,,,,CO2,H2O,O2,投入各种资源从外部环境中获取,产出各种产出在外部环境中实现,组织与环境的关系(1),组织与环境的关系(2),组织活动受环境的制约,1、组织根据外部环境决定经营活动的内容和方向,2、组织的产出需要被市场或用户接受,组织活动受环境的制约,组织与环境的关系(2),1、环境是动态的不是静态的,2 、环境变化为组织的生存与发展提供连新的机会,3 、环境变化为组织的生存造成不利的威胁,组织与环境的关系(3),环境变化对组织的影响,避开和化解威胁,研究环境的目的,利用机会,组织环境的构成,组织的一般环境(1),政治/法 律环境,,内容社会制度;执 政党的性质;执政党 的方针政策和法令。,研究政治环境目的了解国家和政府当前正在禁 止企业做什么,允许企业做什么,鼓励企业做什 么,保证企业的经营活动在正当合法、符合国家 和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。,,组织环境的构成,组织的一般环境(2),经济环境,,内容经济周期、GDP 趋势、利率、通货膨胀 失业率、能源供给、成本,研究经济环境目的分析经济周 期、利率、行业成本等因素对企 业调整中、短期发展战略具有不 可忽视的作用,,组织环境的构成,组织的一般环境(3),社会文 化环境,,内容居民教育程度与文 化水平;宗教信仰风俗 习惯;审美价值观念。,研究社会文化环境目的企业产品最终要投放到 社会,如果忽视对社会文化的分析,企业的行为 就会变得“一相情愿”,导致经营失败。,,组织环境的构成,组织的一般环境(4),技术环境,,内容技术水平、技术 要求;技术进步;技术 开发投资与重点。,研究技术环境目的科学技术是第一生产力, 技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的 重要因素。企业能否不断超越自我,或在竞争 中脱颖而出,都依赖于对技术发展研究的重视,,自然环境,,内容地理位置、气候条 件及其变化、资源状况。,,如何分析西部开发中的环境保护问题,组织环境的构成,组织的一般环境(5),组织环境的构成,具体组织的特殊环境,特殊环境与一般环境的区别,一般环境对所有组织均会产生相似的影响。,特殊环境是针对某个具体的组织而言。因为某个组织有其具体的使命或任务,因此其特殊环境对该组织会产生某种特殊性的影响。因此,它也叫组织的任务环境。,组织环境的构成,具体组织的特殊环境,任务环境的构成要素,供应商组织所需资源或服务的供应者,顾客组织产品或服务的购买者,竞争对手与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类组织。,政府机构或特殊利益集团对企业的经营行为从全社会利益角度进行调节和控制。还要考虑特殊利益集团及反映公众利益集团的影响。,,人力 资源,物力 资源,财力 资源,组织环境构成,企业内部环境分析(1),组织环境构成,企业内部环境分析(2),生产工人,,数量、技术水平和文化水平是 否符合现状和发展的要求是否 根据特点,进行了合理利用。,技术人员,,有多少技术骨干,技术水平、 知识结构如何,是否人尽其才。,管理人员,,素质、能力结构、知识结构、年 龄结构、专业结构是否适应现代 化管理的要求。,组织环境构成,企业内部环境分析(3),分析企业有多少设备和厂房,他们 与目前的技术水平相适应,企业是 否应对其进行更新改造,机器设备 和厂房的利用状况如何,企业能否 采取措施提高其利用率等等。,组织环境构成,企业内部环境分析(4),分析企业资金的拥有状况(各类资 金的数量)、构成情况(自有资金 与借贷资金的比例是否恰当)、筹 资渠道(金融市场或商业银行)、 利用情况,分析是否有足够的财力 进行新产品开发、设备更新和技术 改造,在资金利用上是否还有潜力。,应变管理,如果你不改变,你就会被淘汰,行业竞争 (现有企业的竞争),,,潜在竞争者(威胁),替代品生产者(威胁),,,购 买 方,供 应 方,侃价能力,侃价能力,波特的产业结构分析模型,环境的竞争性分析,评估产业的吸引力和盈利性,,目的,首先分析行 业内竞争的 基本情况,发现主要的 竞争对手,,分析它们的 竞争实力,,如 何 发 现 ,如何分析,现有竞争对手分析(1),环境的竞争性分析,竞争 实力,销售增长率,市场占有率,产品赢利能力,表示竞争实力变化情况,直接反映竞 争实力大小,反映竞争实力的可持续性,,,,现有竞争对手分析(1),环境的竞争性分析,现有竞争对手分析(2),技术力量雄厚、资本实力雄厚、规模大、服务好、多元化经营或密集性经营、其他独特的优势,分析主要 竞争对手 什么,主要分析其竞争实力的 来源,即他们对本企业 构成威胁的主要原因。,,,环境的竞争性分析,现有竞争对手分析(3),竞争对手的 发展方向,,,市场发展 方向,产品发展 方向,,市场转移 动向,环境的竞争性分析,,涉及到抢先一步战略的制定,博弈论,环境的竞争性分析,退出障碍,,,资产专用性,,通过资产转让收回投资的难易程度,退出成本高低,,职工安置及售后维修服务的维持等费用,,心理因素,,领导人开发成功的产品或企业成功的标志产品,,会影响社会安定或经济发展,,政府和社会的限制,现有企业可能的反应,潜在竞争对手威胁分析(1),环境的竞争性分析,新厂家进入特定行业的可能性大小取决于两方面,,原有企业的反击措施,,迫使新进入者慎重考虑,规模经济,产品差别,在位优势,政府许可 (政府管制),进入 难易,,,,,潜在竞争对手威胁分析(2),行业特点,决定,,难以模仿,老厂家对新进入者而言所具有的综合优势。如拥有专利、熟练工人和管理人员、健全的进货渠道和分销渠道、关键资源垄断(甚至控制原材料的控制),替代品的威胁分析(1),替代品的含义产品的使用价值或功能相同,能够满足消费者的需要相同,在使用过程中可以相互替代的产品,环境的竞争性分析,外观形状、物理特性不一定相同,替代品的威胁分析(2),环境的竞争性分析,分析内容,,确定替代品有哪些,,哪些替代品给企业带来什么威胁,,,二、购买者转而购买替代品的转移成本。,一、替代品给企业带来的是“灭顶之灾”,还是更多的利润或价值。,三、公司采取什么措施(通过降低成本或增加附加值)来降低消费者去购买替代品的风险。,顾客分析,需求分析,讨价还价 能力分析,总需求分析(现实/潜在),需求结构分析,用户购买力分析,购买量大小,企业产品的性质,用户后向一体化的可能性,,,产品对用户重要性排序,环境的竞争性分析,供应商对企 业的影响,能否按时、按量、按质供应,供货成本,,,供应商分析,环境的竞争性分析,,,涉及到能否维持或扩大生产,影响到企业的获利能力,供货商供应能力(或寻找其它供货渠道的可能性),供应商讨价能力,供应商 分析内容,供应商分析,1、供货商的集中和垄断程度,,原料业由几家控制,2、是否存在其他货源,,需要与供应商建立什么关系,3、寻找替代品的可能性,,会影响供应商的谈判能力,4、企业后向或供应商前向一体化的可能性,,影响供应商的经营或获利能力,由于经营活动的复杂性及环境变化加快,,企业间既有竞争,又有 合作;既可能是竞争对 手,又可能是合作关系,,因此企业既要识别和 分析竞争对手,也要 对同盟者进行分析,环境的合作性分析,环境的合作性分析,同盟者分类,全面合作与某事、某方面的同盟者; 战略同盟者与一般同盟者; 直接与间接同盟者; 长期与短期同盟者; 现实与潜在同盟者; 产权关系与非产权关系同盟者;,,联盟成功的重要条件是同盟者与本企业应具有利害相关性和优劣势互补的特性,战略选择,教材 P132,导 读,计划的基本知识,计划的编制步骤,计划的编制方法,计划的执行与调整,思 考 题,思考题,计划的含义、类型 计划的编制步骤 目标管理的特点、基本思想及其性质 目标管理的过程及其局限性 滚动计划法的基本思想及其制定、评价 理解网络计划技术,

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