欢迎来到乐乐文库,课件爱好者! | 帮助中心 精品ppt课件,ppt课件精品!
乐乐文库,课件爱好者
首页 乐乐文库,课件爱好者 > 资源分类 > PPT文档下载

04绩效管理第四章.ppt

  • 资源大小:2.21MB        全文页数:94页
  • 资源格式: PPT        下载权限:游客/注册会员/VIP会员    下载费用:15金币 【人民币15元】
游客快捷下载 游客一键下载
会员登录下载
下载资源需要15金币 【人民币15元】

邮箱/手机:
温馨提示:

支付成功后,系统会根据您填写的邮箱或者手机号作为您下次登录的用户名和密码(如填写的是手机,那登陆用户名和密码就是手机号),方便下次登录下载和查询订单;
特别说明:
请自助下载,系统不会自动发送文件的哦;
支付方式: 支付宝   
验证码:   换一换

 
友情提示
2、本站资源不支持迅雷下载,请使用浏览器直接下载(不支持QQ浏览器)
3、本站资源下载后的文档和图纸-无水印,预览文档经过压缩,下载后原文更清晰   

04绩效管理第四章.ppt

绩 效 管 理 LHR,第四章 绩效计划与指标体系构建,课程导入,提问 管理的四大职能是什么,计划、组织、领导协调与指挥、控制,,,,HOW,Environment,We are now,We are going to be,,Plan,计划的基本步骤,飞行计划,计划的基本步骤,,课程导入,人们经常说计划赶不上变化。 那么为什么我们还要制定计划呢,1、计划本身具有前瞻性。,2、计划并不是一成不变的。,3、指明了大方向,目标明确。,“为明天做准备”,绩 效 管 理 LHR,本章包括以下内容 绩效计划 构建绩效指标体系,一、绩效计划的含义和特征,一含义 在新绩效周期开始时,管理者和员工经过一起讨论,就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。 也就是说,绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见,形成契约的过程。,从具体表现形式看,绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。,(二)内容,应该做什么(绩效指标) 做到什么程度(绩效目标) 怎么做(行动方案) 工作的轻重缓急(权重) 什么时候做(起点、终点、绩效周期),(三)特点全员参与、双向沟通,(1)双向沟通传统的绩效计划制定是一种单向的信息流动,最高管理者制定总目标,再依据组织结构层层分解(漏斗效应),最高管理层的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,雇员个人的目标,漏斗效应,上下充分沟通P149,沟通原则 平等沟通 听取被考核 者意见 指导与协调 共同决策,沟通内容 解释和说明组织目标 对下属的期望、要求,表达对目标的认识 提出疑问 计划和措施 需要的支持,,,双向沟通的方式,如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员,使员工了解公司发展前景和战略目标,以激发全体员工的士气召开员工大会。 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成召开部门或团队员工讨论会,讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工,并分析工作中可能存在的问题。 如果主要是员工个体性的工作目标单独一对一沟通的方式。,(2)全员参与式绩效计划,高层管理者 组织绩效计划 部门主管 部门绩效计划 (协议) 员工 员工绩效计划,,,,,,,,,(委员会或规划部),绩效计划通过管理者和下属之间的透彻讨论达成 不仅是为了考核,而是为了指明提高和发展的方向 过程是双向交流的,不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须双方认可的,不是“强人所难”或“一厢情愿”,心理学家多伊奇的承诺实验,,,,,,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组 弱私下承诺组(写字板) 强私下承诺组(写字纸) 公开承诺组,24.7 16.3 5.7 5.7,,影响态度改变的因素 (1)参与程度当人们参加了某项决策的制定过程时,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小。 (2)承诺承诺即是否公开表明了自己的态度,人们有一种维护自我形象一致性的需要,遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性,否则容易产生心理失衡。,心理学家多伊奇的承诺实验,从图10可以看出,只有11.90的被调查企业是管理人员与员工一起商量制定绩效计划;有25.70的被调查企业是管理人员制定,再与员工商量确定;有9.80的被调查企业是员工制定,管理人员根据情况进行调整;有46.40的被调查企业管理人员制定,员工在形式上参与,但是不起真正作用.,从这一结果可以看出,在国内企业的绩效管理过程,员工在绩效计划制定过程中参与远远不够。而这种参与上的不够,极有可能会导致绩效计划不切实际,或者造成员工对绩效计划的理解不够对绩效计划的认同程度不够,进而可能导致绩效计划的执行力度不强,最终不能完成企业希望完成的计划。企业在今后的绩效管理实践过程中,有必要让员工更多更主动地参与到绩效计划的制定中来,以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。,绩 效 管 理 LHR,绩效计划--设定绩效计划的原则,绩效计划前明确工作标准的制定原则非常重要。 工作标准的制定的原则如下 这些标准是否与企业战略相关战略战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。 这些标准中是否可度量或可定量可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的,可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较,从而确定工作完成的好坏。,绩 效 管 理 LHR,绩效计划--设定绩效计划步骤,绩效计划的设定包括两步准备阶段和沟通阶段 准备阶段 一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾,企业在制定绩效计划时一般要准备以下内容 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个绩效周期的绩效考核结果,绩 效 管 理 LHR,绩效计划--设定绩效计划步骤,绩效计划的沟通阶段 这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通,就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。 通常我们要注意以下问题 营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通过程 沟通形式,四绩效计划的关键点,1.绩效计划必须与组织战略相承接 2.绩效计划应当面向评价 3.绩效计划过程中的员工参与和承接,第二节 绩效评价指标体系的设计,绩效指标体系的演变 现代企业的绩效评价起源于美国,其源头有 19世纪末期美国铁路的财务报表分析 20世纪初期美国银行的企业信用分析 传统绩效评价体系的不足逐渐暴露,企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标 20世纪90年代,绩效评价被引入内部流程和战略管理领域 卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想,并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--绩效指标,一、 相关基本概念和基本原理 一.绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义 评价指标就是评价因子或评价项目. 绩效评价项目是指绩效的纬度,也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核,绩效的纬度,即绩效考核项目有三个工作业绩,工作能力和工作态度。,评价指标的构成要素,评价指标指标名称指标定义 标志标度 确定绩效指标时,应当注意以下几个问题,绩效评价指标则是指绩效项目的具体内容,它可以理解为是对绩效项目的分解和细化,例如对某一职位,工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。,(1)绩效指标应当具体。,就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容,不能过于笼统,否则考核主体就无法进行考核。 例如,在考核老师的工作业绩时,“授课情况”就是一个不具体的指标,因为授课情况涉及很多方面的内容,如果使用这一指标进行考核,考核主体就会无从下手,应当将它分解成以下几个具体的指标“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”,这样考核时就更有针对性。,(2)绩效指标应当明确,,就是说当指标有多种不同的理解时,应当清晰地界定其含义,不能让考核主题产生误解, 例如对于“工程质量达标率”这一指标,就有两种不同的理解,一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”;二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”,这两种理解就有很大的差别,因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。,(3)绩效评价指标应当具有差异性。,这包括两个层次的含义 一是指对于同一个员工来说,各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异,因为不同的指标对员工绩效的贡献不同,例如对于总经理办公室主任来说,公关能力相对就比计划能力重要。这种差异形式通过各个指标的权重来体现的。,二是指对于不同的员工来说,绩效指标应当有差异,因为每个员工从事的工作内容是不同的,例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外,即便有些指标是一样的,权重也应当不一样,因为每个职位的工作重点不同,例如,计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。,(4)绩效指标应当具有变动性。 这也包括两个层次的含义 一是指在不同的绩效周期,绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。例如,企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划,那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标,而应当增加有关培训的指标。,二是指在不同的绩效周期,各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别,职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如,企业在下个月准备重点提高产品的质量,那么在整个绩效指标中,质量指标所占的比重就应当相应地提高,以引起员工对质量的重视。,评价指标的构成要素,评价指标指标名称指标定义 标志标度,评价指标 指标名称如协作性、销售额、顾客满意度 指标定义揭示指标的关键可变特征。 如计划能力 是否能够有计划、有步骤地完成领导交给的工作,使本业务领域的工作能力与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配。,评价指标协作性 指标定义在与同事共同工作时所表现出来的合作态度. 标志与标度一一对应,简单的标度等于标志。,标志和标度统称为绩效评价中的评价尺度 根据评价尺度以什么样的形式规定评价中所应依据的标准,将评价尺度分为下列四种 量词式的评价尺度 等级式的评价尺度 数量式的评价尺度 定义式的评价尺度,类别,评价因素,定义,成 绩 评 价,质量,任务完成结果正确及时,与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总 结报告的适当与否,教育、指导,对部下或后辈进行现场教育指导效果 对部下或后辈进行思想工作,提高他们的自主管理意识,数量,完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况,创新、改善,对本职工作进行改进的效果,积极采用新思想、新方法的表现,自我开发热情,努力提高自己的能力,挑战较高目标,达到自我开发目标的进度,工 作 态 度 评 价,纪律性,遵守企业规章制度及生产现场纪律,服从上级的指示、命令 遵从日常生活道德标准,注意礼貌,积极性,主动参加改善提案、合理化建议等活动,主动承担本职外的任务,协调性,对有利于集体的事,不分份内份外。集体观念和组织观念,责任感,不论怎样困难都确保完成任务的精神,勇于承担自己和部下工作中的责任,知识,胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平,技能,完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验,理解、判断、决断,充分认识职务的意义与价值,根据有关情况和外部条件分析问题,判断原 因,选用适当的方法、手段的能力,应用、规划、开发,在理解、判断、决断的基础上,具有预见性,通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力,表达、交涉、协调,为顺利完成任务,正确说明解释自己的看法、意见,说服他人与自己协作 配合,同时维持良好的同志关系的能力,指导监督,按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务,并在工作中予以指导帮助 ,同时启发其集体观念和劳动热情的能力,能 力 评 价,岗位评价指标构成绩、能、德、勤,二、对绩效评价指标的基本要求 1、内涵明确清晰准确、没有歧义 可通过不同的方式对月销售额的评价指标进行详细的定义,以统一评价者对每个评价指标的理解。 如表销售额指标示例,等级式 定义式 数量式,,,,,2、具有独立性 同一层级上的A指标与B指标不能存在重叠或因果关系。 3、具有针对性 评价指标应针对某个特定的绩效目标,并反映出相应的绩效标准。 三、绩效评价指标的分类 1、根据绩效评价的内容分类,工作业绩评价指标数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标 工作能力评价指标决策能力、协调能力、独立工作能力 工作态度评价指标努力程度、责任感、进取心、出勤状况,对于工作业绩, 设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑; 对于工作能力和工作态度, 则要具体情况具体对待,根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定,有助于保证绩效考核的客观性。,例表 业绩评价指标的类型,2、软指标和硬指标 硬指标定义、优缺点 软指标定义、优缺点 硬指标与软指标的结合P156 硬指标与量化指标并非一个概念 硬指标与软指标的区别强调的是评价方式上,量化指标与非量化指标的区别是强调评价结论的表现方式上。,3、“特质、行为、结果”,P157表6-5 西方学者指出,在这三类评价指标中选择的最好方式就是将评价指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式.,3、“特质、行为、结果”三类考核指标,绩效指标的设计原则 绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题绩效指标的选择和各个指标之间的整合;需要遵循五个原则 定量指标为主,定性指标为辅的原则 少而精的原则 可测性的原则 独立性与差异性的原则 目标一致性的原则,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,绩效指标的选择依据 绩效指标的选择包括一下三个方面 绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,绩效指标之间的关系 绩效指标之间的关系主要表现为以下两点 系统性 目标一致性 绩效目标之间的目标一致性 绩效评价过程中的目标一致性 绩效指标体系的框架 绩效考核指标包含三个方面 企业层面 部门层面 职位层面,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,提取绩效指标的方法 绩效指标来源于两个方面部门和员工的工作任务、企业的战略目标;从中提取评价指标的方法主要有以下六种 工作分析法 个案研究法 典型任务(事件)研究 资料研究 业务流程分析法,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,专题访谈法 经验总结法 问卷调查法 建立绩效指标体系的基本步骤 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 粗略划分绩效指标的权重 通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系 修订,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,设定绩效考评指标权重的方法 主观经验法 一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 等级序列法 一种简单易行的方法,通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断 对偶加权法 将各考评要素进行比较,然后再将比较结果汇总比较,从而得出权重,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,倍数加权法 该方法首先要选择出最次要的考评要素,以此为1,然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较,得出重要性的倍数,然后再进行归一处理 权值因子判断表法 组成专家评价小组 制定评价权值因子判断表 由各专家分别填写评价权值因子判断表 对各位专家所填的判断表进行统计,将统计结果折算为权重,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,绩效目标 导入案例,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验把6只猴子分别关在3间空房子里,每间两只,房子里分别放着一定数量的食物,但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上,第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上,第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,伤的缺了耳朵断了腿,奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。 究其原因,第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物,于是,为了争夺垂手可得的食物而大动干戈,结果伤的伤,死的死。第三间房子的猴子虽做了努力,但因食物太高,难度过大,够不着,被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食,然后随着悬挂食物高度的增加,难度增大,两只猴子只有协作才能取得食物,于是,一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样,每天都能取得够吃的食物,很好地活了下来,第三节、如何设计绩效评价 指标体系 一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 一系统评价理论p144 二目标一致性理论 p145 评价对象的系统运行目标、绩效评价目标、绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。,二、选择绩效评价指标的原则 1、目标一致性原则内容一致性、 完整性 2、独立性与差异性原则 3、可测性原则 三、绩效评价指标的选择依据 1、绩效评价目的 2、被评价人员所承担的工作内容和 绩效标准 3、取得评价所需信息的便利程度,,对于不同评价目的,在不同级别员工之间各考核因素的权重,四、选择绩效评价指标的方法 1、工作分析法 职务说明、对人员的要求,职位说明在绩效管理中的应用,部门目标,降低产成品运输费用5,降低库存量10,仓库管理员描述,职责 发料及时满足领用需求 送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用 月度盘点和库存控制盘点准确无误,及时递交报告 仓库清洁确保卫生清洁,直接落实----该指标由工作岗位全责贡献,期望 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用 盘点准确无误,降低库存量 确保卫生清洁,绩效衡量 需求3小时发货。 客户投诉次数; 产成品盘点抽查准确率为99。9。 作出可行的库存降低分析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平,2、个案研究法 典型人物研究、资料研究 3、问卷调查法,如何设计问卷调查 确定应调查的绩效指标→指标下定义→确定问卷采用的形式→调查对象、范围、方法→编制调查问卷→分发问卷→回收问卷,封闭式问题要求答卷者从问卷提供的选项中进行选择,它主要用于任务分析和能力分析。对于一些事实性的信息要尽可能采用封闭式问题,这样问卷结果具有较高的统一性,也相对客观,便于分析。 开放式问题允许答题者按自己的观点和想法回答问题,可以作为封闭式题的补充,便于获取更广泛的信息。p164,问卷可以是封闭式问题,也可以是开放式问题。,4、专题访谈法 5、经验总结法 五、绩效评价指标体系的设计原则 定量指标为主、定性指标为辅 少而精原则,六、构建绩效评价指标体系的步骤,设计绩效评价指标库→ 针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标→ 确定不同指标的权重,案例长烟岗位职责与绩效的配套设计,岗位职责与绩效设计模板,,,,,,,,,,,案例,部门关键绩效指标设计 关键绩效指标设计思路 部门关键绩效指标示例,部门关键绩效指标设计总流程,部门关键绩效指标设计愿景澄清,到2003年12月,XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力,客户群和细分市场相对稳定。,与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力,拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。 以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。,部门关键绩效指标设计愿景澄清,XX公司的核心愿景目标可以概括为以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会,最终达成企业的市场目标 在核心愿景目标相对清晰的前提下,XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景,即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现,部门关键绩效指标设计确定关键业务能力,,,部门关键绩效指标设计确定责任承担者,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,二、绩效评价指标体系设计,(一)指标的定义及构成,量词式的考核尺度 等级式的考核尺度 数量式的考核尺度 定义式的考核尺度,评价指标就是评价因子或评价项目。,考核尺度,,(二)指标的类型,工作业绩指员工工作行为产生的结果。数量、质量、成本、效率(技术类、市场类岗位)薪酬 工作能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、智能、技能等内容。(管理服务类岗位)晋升 工作态度指员工对工作的投入感。(基层办事人员)去留,1、根据绩效考核的内容分类,绩效指标的分类 绩效指标常见的分类有以下三种 软指标和硬指标 软指标指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标 硬指标指那些可以以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,建立评价数学模型,以数学工具求得评价结果,并以数量表示评价结果的评价指标,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--绩效指标,“特质、行为、结果”三类绩效指标 特质类指标关注员工的素质与发展潜力,在选拔性评价中更为常用 行为类绩效指标关注绩效实现的过程,适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位 结果类指标更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度 结果指标与行为指标 越出于管理金字塔的顶层,绩效评价中结果指标就越多,行为指标就越少 将结果指标与行为指标结合使用,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--绩效指标,评价指标举例,,标志和标度一一对应 标志是简化的标度,2、根据绩效评价指标性质分类,数据比较充分的情况下硬指标为主,软指标为辅; 数据比较缺乏的情况下软指标为主,硬指标为辅;,绩效指标的设计原则 绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题绩效指标的选择和各个指标之间的整合;需要遵循五个原则 定量指标为主,定性指标为辅的原则 少而精的原则 可测性的原则 独立性与差异性的原则 目标一致性的原则,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,绩效指标的选择依据 绩效指标的选择包括一下三个方面 绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,绩效指标之间的关系 绩效指标之间的关系主要表现为以下两点 系统性 目标一致性 绩效目标之间的目标一致性 绩效评价过程中的目标一致性 绩效指标体系的框架 绩效考核指标包含三个方面 企业层面 部门层面 职位层面,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,提取绩效指标的方法 绩效指标来源于两个方面部门和员工的工作任务、企业的战略目标;从中提取评价指标的方法主要有以下六种 工作分析法 个案研究法 典型任务(事件)研究 资料研究 业务流程分析法,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,专题访谈法 经验总结法 问卷调查法 建立绩效指标体系的基本步骤 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 粗略划分绩效指标的权重 通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系 修订,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,设定绩效考评指标权重的方法 主观经验法 一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 等级序列法 一种简单易行的方法,通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断 对偶加权法 将各考评要素进行比较,然后再将比较结果汇总比较,从而得出权重,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,倍数加权法 该方法首先要选择出最次要的考评要素,以此为1,然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较,得出重要性的倍数,然后再进行归一处理 权值因子判断表法 组成专家评价小组 制定评价权值因子判断表 由各专家分别填写评价权值因子判断表 对各位专家所填的判断表进行统计,将统计结果折算为权重,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--如何建立有效的绩效指标体系,绩效标准的分类 根据实践经验,绩效评价标准分为以下两种 描述性标准 用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣 量化标准 设计量化标准时,需要考虑两个方面 标准的基准点 等级间的差距,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--与绩效指标对应的绩效标准,制定绩效标准的步骤 描述性标准的制定步骤(以行为标准的制定为例) 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录 分析、整理收集的行为资料,分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为 将选择的行为分配到已有的行为指标下 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述 对各个行为指标下的行为分等分级,建立具有参照性的行为标准,绩 效 管 理 LHR,二、构建绩效指标体系--与绩效指标对应的绩效标准,量化标准的制定步骤 以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据,初步确定各个层面的量化考核标准 参考企业最近几年的绩效标准,对上述绩效标准进行调整 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论 企业汇总各级的量化标准,形成最终的量化考核标准,绩 效 管 理 LHR,

注意事项

本文(04绩效管理第四章.ppt)为本站会员(w89153)主动上传,乐乐文库,课件爱好者仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知乐乐文库,课件爱好者(发送邮件至1748365562@qq.com或直接QQ联系客服),我们立即给予删除!

温馨提示:如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载,重复下载不扣分。

关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服客服 - 联系我们

站长联系QQ:1748365562
工信部备案号: 鄂ICP备17024083号                 公安局备案号:42118102000213

收起
展开